Home » Cases » Diversiteitsbeleid dat loont: het succesverhaal van EY

Diversiteitsbeleid dat loont: het succesverhaal van EY

EY Nederland laat zien dat je met een gericht diversiteitsbeleid groot succes kunt boeken. In 2005 had EY van de Big Four consultancyorganisaties veruit de minste vrouwen in seniormanagementposities. De belangrijkste verklaring vanuit het topmanagement was dat een carrière in hun organisatie vroeg om totale overgave aan je werk. En die houding paste vrouwen veel minder, vooral als ze kinderen kregen.

Al jaren helpt Esther Mollema van Direction EY met het vormen van diversiteitsbeleid, mindbugsworkshops en coaching. Hoe anders ziet de top er nu uit bij EY in Nederland. In het hoogste orgaan, de SALT, zitten drie vrouwen. EY heeft nu het hoogste aantal vrouwelijke partners van de Big Four. En EY is nog lang niet klaar.

Diversiteitsmanager Monic Zents: ‘We kijken wereldwijd en we stellen ons nog steeds nieuwe doelen. Op percentage vrouwelijke partners scoren wij lager dan bijvoorbeeld Turkije, waar 35 procent van de partners vrouw is. Er is nog veel werk te doen, maar we hebben ook al grote stappen gezet. Veel systemen rond diversiteit hebben we nu op orde. We zijn in 2005 met vrouwen begonnen en die geslaagde aanpak zetten we nu ook in voor allochtoon talent. Onze volgende stap is meer inclusiviteit.’

Diversiteitsbeleid dat loont

EY is een van de beste voorbeelden in Nederland van een organisatie die haar managers begeleidt in het elimineren van mindbugs. Ook boekte EY successen met haar diversiteitsbeleid door concrete maatregelen. Monic Zents: ‘In 2009 werd in de hoogste regionen soms nog opgemerkt dat klanten niet op vrouwelijke partners zaten te wachten. Dat is nu echt héél anders. Met de verplichte zeven jaarlijkse wisseling van accountants van beursfondsen, merkten we echt dat je niet meer aan kunt komen met een eenzijdig, homogeen team. Dat vinden onze mannelijke en vrouwelijke klanten echt niet acceptabel.

EY heeft ondanks de lange crisis goede zaken gedaan en groeide uit tot marktleider in de Nederlandse markt voor zakelijke dienstverlening. Het diversiteitsbeleid van EY betaalt zich uit. Monic Zents: ‘EY heeft 20.000 van haar wereldwijde audit dossiers (klanten van wie wij de boekhouding controleren) getest. En daar kwamen opmerkelijke resultaten uit. In divers samengestelde man/vrouw teams was de retentie beter; medewerkers in diverse teams waren meer tevreden met hun werk en bleven langer. Daarnaast zagen we dat klanten de kwaliteit van het werk van diverse teams hoger beoordeelden. Dat is in deze tijd in onze branche van heel groot belang. We zagen ook dat de winstgevendheid van de accounts van diverse teams hoger was. Precies de zaken die we in onze organisatie willen. Met dit overtuigende resultaat gaan we alleen maar met nog meer daadkracht door.’

Wat is er veranderd bij EY?

Monic Zents vertelt over een aantal maatregelen die EY de afgelopen jaren doorvoerde:

Proportioneel bevorderen

Is van een groep managers 30 procent vrouw? Dan moet bij EY van de bevorderingen naar de volgende stap, bijvoorbeeld naar senior manager, ook 30 procent vrouwen zijn in een jaar. Voorheen werkte EY met comply or explain, maar dan viel het kwartje voor vrouwen toch net iets te vaak de verkeerde kant op en vielen vrouwen te vaak af voor bevordering. Nu is het verplicht. Je moet wel een heel goed verhaal hebben om daar nu nog onderuit te komen.

Percentage instroom

EY volgt nauwlettend de cijfers over de instroom van nieuwe mensen. Van de instroom (inmiddels óók de zij-instroom) tot en met managersniveau moet 50 procent vrouw zijn, voor senior managers is dat 35 procent, en voor partners 25 procent.
In het begin stelde EY alleen een percentage voor instroom aan de onderkant vast. Vervolgens ontdekte men dat er via horizontale instroom op een hoger niveau bijna nooit vrouwen binnenkwamen. Nu heeft EY ook de horizontale instroom gekwantificeerd en vergelijkt men die instroompercentages ook met andere landen, om aan te tonen dat bepaalde trends die mensen hier als normaal accepteren, in andere landen helemaal niet gelden. Monic Zents: ‘Zo zagen we een verschil tussen Nederland en België over de uitstroom van de beginposities. In Nederland stroomden daar veel vrouwen uit, maar in België juist de mannen. In Nederland hadden we tot dan toe aannames over waarom vrouwen onze organisatie verlieten. Wij dachten dat ze de uitdagingen van het werk niet in combinatie zagen met bijvoorbeeld hun gewenste moederrol. Inmiddels weten we dat mensen uit de groep die in de minderheid is, altijd meer uitstromen omdat ze net iets minder op hun gemak zijn. En dus hebben we die 50/50 procent instroom met een heel goede reden verplicht gesteld. Over tijd zullen de percentages vrouwen in seniormanagement- en partnerposities ook omhoog gaan om ditzelfde fenomeen te voorkomen.’

Commissies

In de commissies die over benoemingen gaan stelt EY als verplichting dat 30 procent van de commissieleden vrouw is. Dat is genoeg om een andere dialoog aan te kunnen gaan. Een andere voorwaarde is dat de criteria waarop geselecteerd wordt, vooraf helemaal duidelijk zijn.

Beoordelingen

Met externe hulp van trainer en adviseur Annemarie van Iren keek EY naar de beoordelingsprocessen. Daar kwamen patronen uit die aandacht verdienden. Competente vrouwen werden tijdens beoordelingen door een groep managers vaker besproken als ‘dat meisje’. Bij mannen werd het woord ‘ jongetje’ nooit gebruikt. Zo viel ook op dat bij een aantal onderdelen de kwaliteit van de vaktechniek van de vrouwen niet werd besproken – niet in positieve of in negatieve zin – maar bij de mannen wel. Uit analyse bleek dat beoordelaars bij vrouwen vaktechniek geen issue vinden, die veronderstellen ze als goed. Daar maakten ze dus geen woord aan vuil, maar – ook niet in positieve zin. Bij mannen leidde vaktechniek veel eerder tot een positieve of negatieve aantekening, waar de mannen met een positieve aantekening natuurlijk meer voordeel van hebben dan de vrouwen. Vrouwen krijgen die expliciete erkenning niet, wat nadelig is voor hun uiteindelijke beoordeling. Tegenwoordig is er ook bij de meeste review committees die de beoordelingen doen per medewerker van een groep, een partner van een andere groep aanwezig, die speciale aandacht heeft voor mogelijke mindbugs op diversiteit. Deze persoon mag inbreken in het onderwerp als hij of zij mindbugs vermoedt. En dat helpt in de beoordelingen voor vrouwen en allochtoon talent.

Monitoren van beoordelingen in groepen

EY heeft al jaren de afspraak dat er geen verschil mag zijn in de beoordelingen tussen mannen en vrouwen. Toch waren er voorheen in de praktijk te grote verschillen bij sommige groepen. Toen Monic Zents dat besprak bij een groep, daagde ze hen uit met de vraag: ‘Nemen we wellicht niet zulke goede vrouwen aan?’ Onmiddellijk gaf de meest masculiene man uit de groep het antwoord: ‘Nee, dat is zeker niet zo. De vrouwen zeuren er minder om, en omdat ze er niet om zeuren krijgen ze het niet.’ Om dit fenomeen te beslechten heeft EY nu een verplichte tool gebouwd, die gebruikt wordt om de verhoudingen in de gegeven beoordelingen direct te kunnen checken. Een HR-medewerker kan dan al in het gesprek zelf direct terugkoppeling geven en om een herbespreking vragen. Zo worden uitkomsten direct gecheckt, besproken en gecorrigeerd.

Training

In alle teams moedigt EY het volgen van een training rondom mindbugs aan. In de groepen waar de verschillen het grootst zijn, is het zelfs verplicht. EY is nu echt verweven met diversiteit, zegt Monic Zents: ‘Mijn werk als diversiteitsmanager verandert. HR kan steeds meer van de standaardzaken overnemen, ook omdat ze gewoon verplicht zijn. Overal in de organisatie zitten mensen, ook heel veel mannen, met een heel goed oog voor diversiteit. Heel veel mensen denken met me mee en geven signalen.’

Het begint bij de leider

Hoe toont EY lef in haar diversiteitsbeleid? Het initiatief voor de verandering bij EY kwam van voormalig bestuursvoorzitter Pieter Jongstra, vertelt Monic Zents: ‘Hij toonde visie en lef. Hij maakte persoonlijk de weg naar de SALT vrij voor vrouwen, samen met Michèle Hagens, de eerste vrouwelijke partner in de Assurance praktijk en nu ook in de SALT. Zij zocht telkens de dialoog met hem over de positie van vrouwen bij EY. Pieter Jongstra op zijn beurt zocht de ruimte in de huidige structuur om maximaal te beïnvloeden. Hij heeft het gewoon geregeld. Hij koos niet voor vrouwen die erg op de mannen leken en ook niet voor de geijkte mantelpaktypes. De leading lady’s van EY zijn outspoken, vrij flamboyant en zeker geen standaardtypes. En daar plukt EY nu de vruchten van. In een moeilijke markt maken ze het verschil. Marcel van Loo heeft het stokje overgenomen en zet het diversiteitsbeleid voort. Binnenkort vertrekt een van de drie vrouwelijke SALT leden, Hanne Jesca Bax, naar de Europese Board omdat haar werk en aanpak zijn opgevallen. Gelukkig hebben we wel zeker vijf vrouwen die op termijn zo naar de SALT zouden kunnen en dat weet iedereen. De groep ambitieuze vrouwen groeit snel, wordt zichtbaarder en echt assertiever.

Centrale aansturing van streefcijfers naar targets

Monic Zents: ‘EMEIA (EY Europe, Middle-East, India and Africa) heeft veel initiatieven die eerst comply or explain waren, nu verplicht gesteld. Want al na een jaar concludeerde de EMEIA-board dat streefcijfers alleen niet voldoende effect hadden. En met de huidige leiders van EMEIA kun je er zeker van zijn dat je die targets gewoon moet halen. Geen ontkomen aan. Nu het verplicht is, worden steeds meer partners proactiever. Voor partners beïnvloedt het niet halen van een verplichte target op diversiteit hun beoordeling. EY is heel duidelijk en resoluut. Voor het Global NextGenprogramma, een internationaal programma voor medewerkers die partner kunnen worden, moeten we van alle geselecteerde kandidaten 25 procent vrouwen aanmelden. En als we die niet halen, mogen we ook geen mannen sturen.’

Meer weten?

Wil je meer informatie over onze inzet bij EY? Neem dan contact met Robert Smit, telefoon 06 – 54253643 of maak een afspraak met Esther Mollema